Groepsdenken vs. denken als een groep

Kijk eens kort maar aandachtig naar deze twee afbeeldingen:

‘The silence of the library’ is niet alleen de titel van een van de beste afleveringen van de Dr. Who science fiction serie, maar ook van een onderzoek van de Nederlandse onderzoekers Aarts & Dijksterhuis. Zij onderzochten in 2003 het automatische aanpassingsgedrag van mensen aan (ingebeelde) situaties. Als je een afbeelding van een bibliotheek of kerk te zien krijgt, dan zal je vervolgens zachter gaan praten, je gaat je gedragen zoals je vindt dat je je behoort te gedragen in een bibliotheek. Zou je een afbeelding van een treinstation te zien krijgen, of een druk café, dan treedt dit gedrag niet op. Je past onwillekeurig je sociale gedrag aan aan de norm die van je wordt verwacht in die omgeving. 

Conformeren

Zelfs als de mensen om je heen gedrag vertonen wat je niet direct begrijpt, waar geen directe aanleiding voor is of waar je het niet mee eens bent, dan nog heb je de neiging je aan te passen, zoals in dit oude filmpje te zien is.
Hoe dat werkt en in welke mate mensen dit doen is uitgebreid onderzocht. Aanpassingsgedrag is een van de meest onderzochte terreinen van de sociale psychologie, een terrein dat bekend is geworden door het conformiteitsonderzoek van Asch in de jaren ‘50 en door het gehoorzaamheidsonderzoek van Milgram later in de jaren ‘70.

Stel je voor dat je voor dat conformiteitsonderzoek van Asch zou zijn uitgenodigd.
Met 7 anderen zit je aan een tafel, er worden twee kaarten op tafel gelegd en de onderzoeker vraagt één voor één aan de deelnemers welke van de 3 lijnen dezelfde lengte heeft als de lijn op de andere kaart. Als laatste ben jij aan de beurt.
Wat zou jij zeggen als de andere 7 mensen allemaal dezelfde én verkeerde lijn uitkiezen? Ga je dan mee met de mening van de meerderheid of blijf je bij je eigen mening?

Uit het experiment bleek dat ongeveer een derde (32%) van de deelnemers zich conformeerde aan overduidelijk foute antwoorden van de groep. Deelnemers doen dat als de groep bestaat uit minstens 3 andere mensen die allen het foute antwoord geven. Als er in die groep één persoon is die afwijkt van de foute antwoorden en het juiste antwoord geeft, dan daalt die 32% direct fors. Het stijgt echter wanneer het lengteverschil tussen de lijnen kleiner wordt gemaakt. Als het juiste antwoord minder overduidelijk is, dan passen deelnemers zich sneller aan aan het antwoord van de groep.

De neiging om te conformeren aan de groep waar je deel van uitmaakt is vaak wenselijk en verstandig. Roeien gaat een stuk sneller als elke roeier zich conformeert aan het roeitempo van de andere roeiers, muziek maken lukt alleen als de muzikanten zich conformeren aan elkaar en aan de harmonie. Conformeren is onontbeerlijk om doelmatig te kunnen samenwerken en het meest optimale resultaat voor de groep te behalen. Dus wanneer is conformeren wenselijk, zelfs noodzakelijk, en wanneer is het onverstandig en ongezond? Om een doel te bereiken, of een beslissing te implementeren, is een consensus over dat doel of die implementatie essentieel. Je wilt met elkaar dezelfde kant op bewegen en je wilt dat alle groepsleden zich inspannen om het doel te bereiken.

Maar als je samen wilt bepalen welke kant je op wilt, of als je als team antwoorden wil formuleren op complexe vragen, is het dan mogelijk om de ongezonde kanten van conformeren buiten de deur te houden?

Groepsdenken

In de jaren ’70 deed Irving Janis onderzoek naar de manieren waarop groepen beslissingen nemen, met name in stressvolle situaties.

Hij bekeek onderzoeken naar een aantal ‘rampen’ in de Amerikaanse buitenlandse politiek (pearl harbor, vietnam e.d.) en bevestigde dat wat sociale psychologen al hadden aangetoond bij normale studenten: stress produceert een verhoogde behoefte aan solidariteit en consensus binnen de groep.

Deze versterking van het groepsgevoel was goed voor het moraal en de stress tolerantie van de groepsleden, maar zorgde er ook voor dat een fenomeen optrad dat hij ‘Groupthink’ noemde; leden van de groep vinden de eensgezindheid in de groep belangrijker dan het communiceren van hun eigen twijfels of het kritisch onderzoeken van de feiten.
Als iemand uit je team tijdens een vergadering met het idee komt om een nieuw product te ontwikkelen, en de directeur vindt het overduidelijk een geweldig plan, dan kan het zijn dat een aantal van je collega’s stilzwijgend instemt om dit product te gaan ontwikkelen, zelfs als ze het niet eens zijn met het idee of de uitvoering én dit zouden kunnen onderbouwen. Volgens Janis kan groepsdenken optreden als:

1. er een sterke, directieve groepsleider is
2. de groepsleden een hechte band hebben
3. er druk wordt ervaren om tot een goede beslissing te komen

Als je in een succesvol team hebt gewerkt, dan zal je ongetwijfeld onderdelen herkend hebben uit deze korte opsomming. Groepsdenken komt dan ook in veel situaties én bij veel verschillende groepen/teams voor. Een goed team kenmerkt zich door het gevoel een onaantastbaar geheel te zijn, waar alles zal gaan lukken. Als je daar deel van uitmaakt dan voel je dat het geheel sterker is dan het som der delen, dat jullie met elkaar bergen kunnen verzetten. Op de korte termijn is dit erg goed voor het teamgevoel, zeker bij aanhoudend succes, op de langere termijn kán het voor je team echter zelfdestructief zijn.

Kortom, hoe vind je de balans? Hoe zorg je ervoor dat je team enerzijds innoveert en gezonde beslissingen neemt en anderzijds als een team op het doel afgaat, zonder onnodige afleidingen of bedenkingen?

Groepsdenken vs. denken als een groep

Wanneer je als groep iets moet beslissen of bedenken dan gebeurt dat tegenwoordig veelal in teamverband. Veel problemen waar je als team mee wordt geconfronteerd zijn complex en vragen de inbreng van een aantal deskundigen alvorens kan worden overzien wat de implicaties zijn van een keuze. Als teamleider organiseer je een meeting waarin je het probleem op tafel legt en je teamleden geven,vanuit hun discipline en perspectief, hun input. Is er budget voor? Hebben we mensen beschikbaar? Hoe communiceren we het?
Je weet dat beslissingen die gemaakt worden door je team (en niet vóór je team) de beslissingen zijn die het meest beklijven en je team mobiliseren. Mensen komen in beweging als ze ervaren dat ze invloed hebben en dat de beslissing die genomen wordt ook deels hun beslissing is. Dus waar moet je op letten om ervoor te zorgen dat de beslissing bedacht is door de groep, maar zonder de negatieve gevolgen van groepsdenken én zonder afbreuk te doen aan de teamspirit die je in de uitvoering zo goed kan gebruiken?

1. Wees als groepsleider facilitair in het besluitvormingsproces.
Een ‘visionaire’ groepsleider loopt het risico groepsdenken aan te moedigen. Visie is nodig om een genomen beslissing ten uitvoer te brengen, in de operationele fase wil je als groepsleider dat iedereen ‘aan boord’ is en wil je zo slagvaardig mogelijk richting doel.
In het besluitvormingsproces is het echter verstandiger om als groepsleider dienend te zijn: leg het probleem op tafel, leg de context van het probleem uit, stel vragen en nodig groepsleden uit om antwoorden te formuleren.

2. Zet groepsleden niet in één ruimte, maar wél bij elkaar in de buurt
Onderzoek aan de Harvard Medical School toont aan dat teamleden die bij elkaar in de buurt zitten het beste werk afleveren. Niet naast of tegenover elkaar, maar in hun eigen werkruimte vlak bij elkaar. Als teamleden bij elkaar in de buurt zitten, elkaar regelmatig zomaar tegenkomen bij het toilet of het koffieapparaat, dan zorgen zulke natuurlijke ontmoetingen vanzelf voor synergie en creativiteit. Working apart together. Meer weten? Interessant artikel over hoe Steve Jobs dit principe toepaste bij Pixar.

3. Zorg voor een gevarieerde groep
Een team dat beslissingen moet nemen en bestaat uit leden die elkaar al heel goed kennen loopt meer risico op groepsdenken dan een groep waarbij de leden elkaar wél kennen maar niet té bekend zijn met elkaar. Creativiteit en innovatief vermogen is gekoppeld aan een goede band en hechting tussen de groepsleden, maar wanneer de groepsleden té bekend zijn met elkaar, dan is er niet de frictie tussen de oude rotten en de nieuwkomers die nodig is voor de frisse ideeën en kritische heroverwegingen.

4. Wees kritisch op elkaar
Als je je team bij elkaar roept om te overleggen over de beslissing, nodig je teamleden dan uit om kritisch te zijn op elkaar. Bij een brainstorm sessie hoor je altijd dat er geen slechte ideeën zijn, dat je niet kritisch moet zijn op de input van de ander. Niet alleen blijkt dit niet te kloppen, het is zelfs verstandig om je teamleden van te voren al te informeren over het onderwerp en de context. Veel mensen hebben tijd nodig voordat ze kunnen (mee)denken over mogelijke oplossingen. Een discussie of debat over de input van de teamleden, in plaats van alleen maar ideeën te laten roepen, zorgt er vervolgens voor dat het aantal realiseerbare ideeën sterkt toeneemt.

5. Anonieme input/feedback
Faciliteer de mogelijkheid om ook anoniem input te leveren. Dit zorgt ervoor dat ook introverte groepsleden hun bijdrage zullen leveren én dat kritische geluiden eerder gecommuniceerd zullen worden. Het zal zorgen voor een breder gedragen beslissing en zal de latere implementatie daardoor stroomlijnen.